姚志强、周建良、陈飞、徐玲亚、张秀丽代表： 各位代表好，您等提出的《关于在医共体引领下提升基层服务能力的建议》的提案建议收悉，首先非常感谢对医疗卫生工作的支持！现对提案中提及的问题和建议答复如下： 一、我市医共体建设的主要工作。 2018年12月起，我市以基层服务能力提升为目标，围绕调整管理体制、完善组织架构、优化资源配置等重点，开展县域医共体建设。医共体建设启动以来，基层就诊率从2018年的64.39%提高到2019年65.04%，2020年又同比增长2.9个百分点，达到67.94%。 （一）重塑组织管理架构，建立医疗卫生管理新机制。全市召开动员大会后，正式挂牌成立海宁市人民医院、中医院、中心医院为牵头单位的三大医共体医疗集团，14家基层医疗机构及所辖社区卫生服务站分别纳入三家医共体医疗集团，由牵头医院法定代表人兼任各成员单位法定代表人，按时完成法人证书和医疗机构执业许可证的变更。医共体内部设立人力资源、医疗业务、健康卫生服务、财务管理、医保管理、资源信息共享、物资集中采购调配等管理部门，实行扁平化管理。全市统一医共体药品目录，医共体内实行药品统一采购、支付和配送，设计、制作、使用统一的医共体标识标牌与服饰。打通医共体牵头医院与各成员单位信息系统，推进成员单位门诊系统、护理管理系统、不良事件管理系统一体化。完善市级层面管理组织构架和医共体内部管理构架，制定市级层面权责清单，明确医共体管委会、行业主管部门、医共体的职责和权责界限。成立医疗集团党委和领导班子，加强党的领导，出台了医共体医疗集团党政领导干部任期考核制。各医共体医疗集团制定章程，建立健全内部组织机构、管理制度和议事规则，提名并任命成员单位负责人，牵头医院选派年轻优秀的中层干部到成员单位担任院长。 （二）调整人财物管理机制，增强医疗卫生运行新活力。出台《海宁市统筹医共体人事使用机制实施细则（试行）》，按市级医院和基层医疗卫生机构两种类型对医共体人员编制进行分类核定，编制总量由医共体统筹使用。深化人事制度改革，实行医共体统一招聘、统一管理、定向使用，医共体内部全面实施卫生高级职称自主评聘，全市医疗集团成员单位的高级专技岗位数从145个增至268个，拓宽了基层医务人员的职业发展空间。推出“基层人才池”和“专家顶岗”制度，推进内部人员有序合理流动。出台《海宁市医共体医疗集团财务管理指导意见（试行）》（海医管办〔2019〕9号）等文件，规范、统一医共体财务管理，强化财务控制和监督职能。每个医疗集团开设一个银行账户，专门用于医疗集团财政资金统一拨付。各医疗集团业制定了财务预算管理制度、会计核算制度、支出审批制度、成本绩效管理办法的等一系列制度，保障各项经济活动规范有序运行。 （三）推动医疗资源下沉，提升基层医疗卫生水平。一是药品供应同质化。2019年7月1日起全市统一医共体药品目录，医共体内实行药品统一采购、支付和配送。二是医共体牵头医院医疗、护理、检验、药剂、院感等业务条线同质化。成立扁平化管理机构，对各分院进行摸底调研、完善制度、业务培训、定期督查，落实同质化管理。全市医共体牵头医院专家在成员单位固定排班达每周90人次，按14个基层卫生院计算，平均每周每卫生院达6人次，其中不少专家直接下沉到社区卫生服务站（村卫生室）。三是下沉专家协助特色科室创建。2020年开始，医共体牵头医院对基层医疗机构特色专科建设进行结对帮扶。每家基层医疗机构各确定一个专科（专病），开展为期三年的特色专科创建工作,培育适合基层开展的专项技术和专病诊治项目，重点是面向老年人、妇女、儿童、高血压、糖尿病慢性病等重点人群开展的特色诊疗服务；针灸、推拿、康复等方面开展中医药的特色诊疗服务；常见病、多发病等方面开展中西医结合的特色诊疗服务。四是培训同质化。各牵头医院的继续教育、学术讲座等信息共享，制订三基三严技能操作、慢病培训、急救培训、中医适宜技术培训三年培训计划并规范开展培训。五是统筹公共卫生工作。各医共体组建公共卫生管理中心，从基层成员单位的分管院长中选拔负责人，统筹管理医共体的公共卫生工作，统一制定了公共卫生工作计划，推进同质化提升。六是强化家庭医生签约服务。全市74名牵头医院医生参与到成员单位的181个家庭医生签约服务团队中，提升全科服务水平。 二、下一步工作打算 尽管一年来的医共体建设正在促进我市医疗卫生资源配置不断优化，但还是存在牵头医院利益平衡机制欠缺、卫生信息系统建设滞后、双向转诊便捷性提升不够明显等问题，围绕姚委员等对我市医共体建设提出的问题，我们还将开展以下工作： （一）深化医共体人财物统一管理机制。医共体内部加强人力资源、医疗业务、健康卫生服务、财务管理、医保管理、资源信息共享、物资集中采购调配的扁平化管理。人事在分类核定、统一招聘、自主评聘基础上，医共体内部人员交流，不受事业单位类别、编制性质、财政保障比例的限制，由医共体统一调配使用。海宁市预算会计核算中心卫生分中心成立三个医共体财务工作组，分别负责对对口医共体开展集团财务管理和内部审计等各项经济活动。各医疗集团负责核定成员单位工资总额，统一财务预算管理、会计核算、支出审批、成本绩效、资产和后勤管理，每年对成员单位开展财务审计，为医疗卫生服务提供有序保障。 （二）完善对牵头医院和成员单位的绩效考核机制。建立医共体建设专项资金，坚持预算管理、统筹安排、专款专用原则，医共体建设专项资金用于牵头医院工作经费补助和成员单位绩效考核补助，人才下沉、专科帮扶补助，以及成员单位的全科医生培训考核补助，以改善牵头医院对成员单位的管理和利益平衡机制。采取分级考核的机制，医管会负责对医共体及牵头医院的考核，主要以医疗卫生服务质量、县域就诊率提升为主要指标。各医共体牵头医院依托市医疗质量控制中心，对成员单位医疗质量管理控制等工作进行检查考核，考核分数与医共体绩效考核资金分配挂钩，在医共体内部形成监督管理机制。 （三）加强市级专家下沉力度。建立“专家顶岗”制度，实行牵头医院一个科室定点帮扶一个成员单位制度。医共体牵头医院一个科室定点帮扶一个成员单位（马桥分院除外），向成员单位轮换派遣一名医疗骨干驻院（每周3-4天，每次3个月以上），担任住院病房或特色专科负责人，扶持成员单位特色专科建设。常驻专家参加成员单位班子会议，需在成员单位领导下参与医院管理、医疗质控、临床带教等工作，人选由各牵头医院与成员单位协商确定。设立专家下沉专项资金，对常驻专家、定期门诊专家予以补助，提升基层医疗服务能力。 （四）完善和促进分级诊疗双向转诊制度。制定完善分级诊疗双向转诊制度，遵循“基层医疗机构—市内二级及以上医疗机构一市外三级医疗机构”的转诊程序，在市内二级医疗机构无法诊治的疾病经相同程序转市内三级医疗机构，基层首诊医疗机构可以向全市任何一家二级及以上医疗机构发起转诊手续。推动医保支付方式改革，实施总额预算管理下的多元复合式支付体系，基层医疗机构的门诊医疗费用采取总额预算管理下的按人头支付、按服务单元支付的分类管理办法，强化家庭医生的基层健康守门人作用，促进基层首诊和市级医院下转诊积极性。推动卫生信息系统改造，优化转诊信息化流程，促进双向转诊协调顺畅。 再次感谢您们对卫生健康工作的关心和支持，诚挚希望继续保持对卫生健康工作的关注。 海宁卫生健康局 2021年6月11日 （联系人：吴恩之，联系电话：87017321） |
